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Deutsche Bank lässt ein Jahrzehnt des Schreckens hinter sich

·Lesedauer: 11 Min.

(Bloomberg) -- An einem kühlen Mittwoch Ende März wählt Christian Sewing sich in eine jener Telefonkonferenzen ein, die für Chefs der Deutsche Bank AG traurige Routine geworden waren: In der Finanzwelt ist etwas schiefgegangen. Ein riesiger, vielleicht der größte Margin Call aller Zeiten. Es geht um Swaps, es geht um ein intransparentes, kaum bekanntes Family Office, es geht um undurchsichtige Finanzinstrumente.

Es geht um Milliarden Dollar und die Deutsche Bank ist wieder einmal mittendrin.

Und doch ist diesmal etwas anders. Sewings Risikomanager berichten, dass ihnen das rasante Wachstum von Archegos Capital Management schon länger verdächtig vorkam und sie beizeiten zusätzliche Sicherheiten verlangt haben. Seine Händler sind darauf vorbereitet, diese Sicherheiten trotz abstürzender Kurse zu verwerten.

Am Ende teilen sich beste Adressen auf der ganzen Welt mehr als 10 Milliarden Dollar (8,2 Milliarden Euro) Archegos-Verlust - doch die Deutsche Bank gehört nicht dazu. Sie kommt ohne Kratzer davon und berichtet wenig später den höchsten Gewinn seit sieben Jahren.

Für langjährige Beobachter war das Glück der Deutschen Bank im Unglücksfall Archegos wie ein Schock - so sehr hatte man sich in den letzten anderthalb Jahrzehnten daran gewöhnt, dass das größte deutsche Geldhaus mit schlafwandlerischer Sicherheit in jeden bereit stehenden Fettnapf trat. Dass und wie sie davongekommen ist, trägt bei zu einem wachsenden Eindruck, dass es Sewing gelingen könnte, die Bank von ihrer notorischen Pannenanfälligkeit zu befreien.

“Es ist ziemlich beeindruckend, was sie in den letzten paar Jahren hingekriegt haben”, sagt Matthew Fine, ein Portfoliomanager bei Third Avenue Management, der nach Sewings Amtsantritt 2018 anfing, Deutsche Bank-Aktien zu kaufen. “Es kommt der Moment, wo es nicht mehr anders geht als ins kalte Wasser zu springen, und Sewing scheint genau das gewagt zu haben.”

Zur Halbzeit einer von Sewing auf vier Jahre angelegten Rosskur scheint der einstige Dauerpatient der europäischen Hochfinanz auf dem Weg der Besserung. Der Aktienkurs hat sich mehr als verdoppelt seit einem Rekordtief zu Beginn der Pandemie, die zunächst alte Ängste am Markt wiederbelebt hatte. Statt unter faulen Krediten endgültig zusammenzubrechen, surfte die Deutsche Bank auf der globalen Börsenhandelswelle und strich Rekordprofite im Investmentbanking ein. Nach Jahren der Depression denken die Manager in den Frankfurter Zwillingstürmen sogar wieder über Zukäufe von Konkurrenten nach, die zuletzt weniger glücklich agierten.

Zugegeben: Für eine Bank, die in fünf der letzten sechs Jahre Verluste geschrieben hat und deren Aktien immer noch 87% unter ihrem Höchstkurs und mit einem massiven Abschlag zum Buchwert handeln, liegt die Hürde nicht besonders hoch. Auch beruhen eine Menge von Sewings Erfolgen auf Faktoren, für die er nichts kann, etwa dem Boom an den Finanzmärkten und der staatlichen Unterstützung, die Insolvenzen während der Pandemie verhindert hat. Und die strukturellen Probleme des deutschen Bankenmarktes, die mit den Fehltritten des größten deutschen Geldhauses untrennbar verbunden sind, bestehen fort.

Doch zeigte sich in der Krise eben auch Sewings Flexibilität, Pragmatismus und Entschlossenheit. Ursprünglich hatte der CEO auf das Firmenkundengeschäft gesetzt und wollte das Handelsgeschäft weiter reduzieren. Doch er passte binnen kürzester Zeit die Strategie an, als die Märkte in die andere Richtung gingen. Zudem stellt sich Sewing der Realität, dass in einem Land mit zu vielen Banken und zu niedrigen Zinsen die Gebühren steigen und die Belegschaft schrumpfen müssen, auch wenn das Kunden und Betriebsräte ärgert.

Vor allem aber hat der frühere Risikomanager mit Erfolg die internen Probleme angepackt, an denen ein Vorgänger nach dem anderen gescheitert ist - von den Abteilungs-Machtkämpfen, die er als “Krankheit der Deutschen Bank” bezeichnet, bis zu den permanenten Risiko-Fehleinschätzungen, mit denen sich die Bank wieder und wieder ins eigene Knie geschossen hat.

Archegos war nicht die erste Katastrophe, die die Deutsche Bank unter Sewing ausgelassen hat. Auch aus dem Zusammenbruch der Skandalfirma Wirecard AG ging das Institut ohne größere Schrammen an Finanzen oder Reputation hervor, weil es sich rechtzeitig zurückgezogen hatte. Der Kollaps des Lieferkettenfinanzierers Greensill Capital blieb ebenfalls ohne direkte Konsequenz - während seine Schweizer Kollegen von der Credit Suisse Group AG gezwungen sind, Fonds im Wert von 10 Milliarden Dollar abzuwickeln.

Dabei hatte Archegos mit Abstand das größte Rückfallpotenzial für die rekonvaleszente Bank. Das Family Office des gefallenen Hedgefonds-Stars Bill Hwang war ein lukrativer Kunde für zahlreiche Investmentbanken. Auch die Deutsche Bank hatte laut Personen mit Kenntnis der Vorgänge mehrere Milliarden Dollar im Risiko.

Das Glück der Frankfurter war, dass sie ohnehin schon dabei waren, aus dem Geschäft mit Hedgefonds und Family Offices - der sogenannte Prime Brokerage - auszusteigen und es in einem langwierigen Prozess an BNP Paribas SA zu übergeben. Auch deshalb gingen der Leiter des Geschäftsbereichs, Ashley Wilson, und Risikovorstand Stuart Lewis auf Nummer sicher. Sie ließen Archegos’ Positionen täglich analysieren und stießen deshalb schon im Februar auf steigende Klumpenrisiken. Ab März verlangten sie laut den eingeweihten Personen immer höhere Sicherheiten.

In dem Archegos-Krisentelefonat an jenem Mittwoch Ende März sagte Lewis seinem Chef, dass interne Risikomodelle der Bank nur einen relativ geringen möglichen Verlust anzeigten. Am nächsten Tag war Archegos pleite und am Freitag begann Lewis mit seinem Team zu liquidieren. Noch am selben Tag verkaufte man die meisten Sicherheiten an Hedgefonds wie Marshall Wace. Nach wenigen Tagen Nervosität war klar, dass die Deutsche Bank ungeschoren davon gekommen war - und sogar noch etwas übrig hatte.

Derartige Minenfelder ohne Detonation zu durchqueren ist eine neue Erfahrung für die Deutsche Bank, die lange Zeit eher dafür bekannt war, schnelle Gewinne und hohe Boni anzustreben als das Wohl der Kunden oder gar der Gesellschaft im Sinn zu haben. Als nach der Krise von 2008 auch juristisch mit dem Finanzsektor abgerechnet wurde, summierten sich Strafen und Vergleichszahlungen bei der Deutschen Bank auf 19,4 Milliarden Dollar, mehr als für irgendein anderes europäisches Institut. Die Frankfurter schafften es als einzige der 25 weltgrößten Banken, in den letzten 10 Jahren aufsummiert einen Nettoverlust zu schreiben. Viele Konkurrenten hatten im selben Zeitraum mehr als 100 Milliarden Dollar Gewinn.

“Es dauert lange, Reputation aufzubauen, aber man verliert sie schnell wieder”, sagt Susanne Homölle. Als die heutige Professorin für Bank- und Finanzwirtschaft an der Universität Rostock 1987 ihre Lehre als Bankkauffrau bei der Deutschen Bank anfing, so erinnert sie sich, “war die Belegschaft stolz darauf, dass die Bank anspruchsvoller war als die Konkurrenten. Seitdem ist so viel schiefgegangen.”

Doch der Wandel ist spürbar an der Frankfurter Taunusanlage, wo das Herz der Bank schlägt. In der letzten jährlichen Mitarbeiterbefragung zeigte sich die konzerninterne Stimmung so gut wie seit acht Jahren nicht mehr. Die Boni für das letzte Jahr sind um 29% gestiegen, bei den Investmentbankern sogar um die Hälfte, während andere kürzen mussten. Bei Kundenterminen kommen die Zweifel an der Bank nicht mehr zur Sprache, sagen Manager.

Auch Entscheidungen fallen schneller. Als die deutsche Regierung wegen der Pandemie Kreditgarantien einführte, stellte die Deutsche Bank in wenigen Wochen eine Softwarelösung auf die Beine. An solchen Problem war sie früher kläglich gescheitert, was die frühere Betriebsleiterin Kim Hammonds einst zu dem entnervten Kommentar veranlasste, das Haus sei das dysfunktionalste Unternehmen, für das sie je gearbeitet habe.

Für Sewing zahlt sich nun auch aus, dass er schnell begonnen hat, die Konflikte zwischen Abteilungen und ihren Leitern in den Griff zu bekommen, die nicht zuletzt auch zu der Palastrevolte geführt hatten, die seinen Vorgänger John Cryan den Job kostete. Sewing ersetzte Manager, an deren Loyalität er zweifelte, mit langjährigen Vertrauten. “Die Führungsmannschaft zieht jetzt in einer Weise an einem Strang, die es vorher nicht gab”, sagt Fabrizio Campelli, ein Veteran der Bank, den Sewing jüngst an die Spitze der Investmentbank und des Firmenkundgeschäfts stellte. “Es geht jetzt darum, wie sich die Abteilungen gegenseitig helfen können.”

Unterm Strich war der wichtigste Beitrag für den finanziellen Erfolg jedoch der Handel, der vom allgemeinen Boom an den Finanzmärkten mehr profitierte als der Wettbewerb, und drei Quartale hintereinander Marktanteile gewann. Doch so erfreulich dieser Erfolg für Sewing ist, wirft er doch auch unbequeme Fragen für seine Strategie und die geplante Umstrukturierung der Bank auf.

Denn eigentlich war sein Plan, neben tausenden Stellen auch internationale Ambitionen abzubauen, gerade im Investmentbanking. Stattdessen wollte Sewing, der selbst aus dem Firmenkundengeschäft kommt, mehr Fokus auf das stabile, traditionelle Kreditgeschäft, vor allem mit großen Unternehmen.

Die unerwarteten Handelsgewinne übertünchten die Tatsache, dass genau dieser Teil des Geschäfts wegen der anhaltenden Negativzinspolitik der Europäischen Zentralbank immer noch nicht so läuft wie gewünscht.

“Das Zinsumfeld in Deutschland ist vielleicht das schwierigste auf der ganzen Welt”, sagt Alexander Hendricks, Analyst bei Moody’s Investors Service. “Noch dazu beginnen deutsche Banken schon von einem schlechteren Startpunkt, weil sie mit die höchsten Kosten-Ertrags-Relationen haben. Es ist absolut entscheidend, dass sie die Kosten in den Griff bekommen.”

Das Grundproblem des Platzhirsches am Heimatstandort bleibt unverändert: der extrem fragmentierte Markt, auf dem 1.679 Banken um Kunden rittern - viele davon Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die keinen vergleichbaren Druck haben, Gewinne zu machen. Aus Furcht, an diese Konkurrenz Kunden zu verlieren, waren auch die privaten deutschen Banken zögerlich dabei, das Filialnetz auszudünnen, Gebühren für Gehalts- oder Sparkonten anzuheben oder überhaupt einzuführen. Auch die im internationalen Vergleich großzügige, für Privatkunden praktisch unbegrenzte Einlagensicherung wurde damit begründet.

Nicht zuletzt auf Druck der internationalen Aktionäre kommt inzwischen Bewegung in die Kostendebatte. Sieben Jahre nach dem Beginn der Negativzinspolitik der EZB setzen die Deutsche Bank und die Nummer Zwei unter den deutsche Privatbanken, die Commerzbank AG, nun den Rotstift an. Beide zusammen schließen 650 Filialen und streichen 28.000 Stellen. Kunden werden auch für Standardkonten zunehmend zur Kasse gebeten und gedrängt, das Onlinebanking zu nutzen. Nach der kostspieligen Entschädigung der Greensill-Bank-Einleger, für die alleine die Deutsche Bank mit mindestens 250 Millionen Euro aufkommen muss, steht sogar eine Reform der bislang sakrosankten freiwilligen Einlagensicherung zur Debatte.

“Die Jahre nach der Finanzkrise waren ein verlorenes Jahrzehnt für die Aktionäre der deutschen Banken”, meint Florian von Hardenberg, der bei der UBS Group AG deutsche Geldhäuser in Sachen M&A und Strategie berät. “Aber die neuen Restrukturierungspläne sind ambitionierter als zuvor, und sie haben ihre Altlasten abgearbeitet. Zum ersten Mal seit langem haben sie eine Chance, eine gesunde Profitabilität zu erreichen.”

Noch ist nicht alles eitel Sonnenschein für die Frankfurter Banker. Analysten zweifeln nach wie vor daran, dass das bescheidene Ziel einer 8-prozentigen Kapitalrendite erreicht werden kann. Eine Reihe neuer rechtlicher und regulatorischer Probleme sind alleine in diesem Jahr hinzugekommen - eine interne Ermittlung zu Verkaufspraktiken in Spanien, eine Geldbuße der taiwanesischen Behörden wegen verbotener Währungsspekulation, ein von der Bafin eingesetzter Sonderbeauftragter zur Geldwäscheprävention, sowie eine 1,1-Milliarden-Dollar-Klage des malaysischen Fonds 1MDB.

Doch alleine dass es Sewing gelungen ist, Eigentore aus unbedrängter Situation zu verhindern, hat ein gewisses Maß an Vertrauen restauriert. Großaktionäre wie Cerberus Capital Management und Hudson Executive Capital sind zufrieden mit der Entwicklung, heißt es bei Personen, die mit deren Einschätzung vertraut sind. Moody’s prüft eine Hochstufung des Kreditratings.

Auch im Vergleich mit der Konkurrenz sah man zuletzt besser aus, da französische Großbanken wie Societe Generale SA vergangenes Jahr Einbrüche im Aktienhandel verzeichneten und die Credit Suisse durch den Doppelschlag von Greensill und Archegos erschüttert wurde. Beide sind inzwischen an der Börse weniger wert als die Deutsche Bank, was auch Konsolidierungsgerüchten neue Nahrung gibt.

Sewing befürwortet eine Konsolidierung der europäischen Bankenindustrie, hat allerdings klargemacht, dass die Deutsche Bank nicht als Juniorpartner in einen Deal gehen wird. Nach der Erholung des Aktienkurses ist das wieder ein realistischeres Szenario. Das Management hält Großakquisitionen inzwischen wieder für möglich, heißt es bei mit der Angelegenheit vertrauten Personen. Credit Suisse sei eine Option, über die man zuletzt intern nachgedacht habe.“Wir wollen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass wir eine aktive Rolle spielen können, wenn es zu grenzüberschreitenden Zusammenschlüssen in Europa kommt”, so Sewing in seiner vorab verbreiteten Rede an die Hauptversammlung diese Woche. “Und das wird früher oder später der Fall sein.”

Auch die Gespräche mit der Commerzbank könnten wiederaufleben, insbesondere falls eine ausländische Bank Interesse am Lokalrivalen zeigen würde, meinen Banker und Analysten. Auf Drängen der Bundesregierung hatten die beiden 2019 Gespräche geführt, aber letztlich beschlossen, auf eigene Faust zu restrukturieren.Für Sewing war es bislang die richtige Entscheidung, zunächst die Krankheit der Deutschen Bank zu behandeln. Doch am Ende wird er eine Medizin für die Leiden des gesamten deutschen - und damit auch des europäischen - Bankensektors finden müssen.“Die Deutsche Bank hat in den letzten Quartalen einen beachtlichen Turnaround geschafft”, sagt Andreas Dombret, ein früherer Bundesbank-Direktor, der für die Aufsicht der Deutschen Bank zuständig war. “Jetzt geht es darum, diesen Erfolg nachhaltig zu sichern.”

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