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An diesen fünf Hürden können Chefs bei virtuellen Teams scheitern

·Lesedauer: 5 Min.

Virtuelle Teams sind momentan im Trend – sie erfolgreich zu führen ist dabei aber eine Kunst. An diesen fünf Hürden können Führungskräfte scheitern.

Nach der Devise „Notebook, Funkverbindung – Feuer frei“ erwarten auch beim zweiten Lockdown Chefs, dass Kollegen ihre Arbeit fern der Firmenzentrale erfolgreich erledigen. Und so mancher Beschäftigte, der sich mit der Technik arrangiert hat, wünscht sich, auch nach einem Ende der Pandemie seinen Job öfter von zu Hause aus machen zu können.

Dieser Wunsch findet durchaus Anklang. Laut einer Sonderbefragung „Corona“ im Rahmen des Managerbarometers 2020 von Odgers Berndtson unter knapp 1.500 Führungskräften aus dem deutschsprachigen Raum rechnen Vorgesetzte damit, dass sie selbst – beziehungsweise ihre Teams – künftig etwa doppelt so häufig aus dem Homeoffice arbeiten werden (im Durchschnitt 1,5 Tage pro Woche) wie vor der Krise.

Das bedeutet weniger Dienstreisen, dafür Videokonferenzen per Zoom, Teams oder Webex. Viele Manager haben mit ihren Abteilungen und Bereichen Erfahrungen gesammelt und kommen klar – rein kommunikationstechnisch betrachtet.

Doch ob Entwicklungsabteilung, Marketing oder Finanzwesen – die dauerhafte Steuerung virtueller Teams ist nicht ohne: Während sechs von zehn Managern angeben, dass ihre Mitarbeiter sehr flexibel auf die Herausforderung Homeoffice reagiert haben, sind nur etwa drei von zehn uneingeschränkt mit der Produktivität einverstanden. Außerdem mangele es den Kollegen zu Hause an Zufriedenheit, findet jeder dritte Chef.

Wer also plant, dauerhaft Büroflächen einzusparen, indem er Teams virtuell zusammenspannt, sollte sich über diese fünf Hürden im Klaren sein, an denen das Vorhaben scheitern könnte. Ganz egal, ob die Mitglieder sich nun zu Hause, unterwegs oder sogar im Ausland befinden.

Hürde 1: Mangelndes Vertrauen

Mit dem Durchbruch der mobilen Arbeit müssen sich Führungskräfte umstellen. „Sie müssen lernen, ihre Mitarbeiter aus der Ferne viel genauer anzuleiten und achtsamer mit Ängsten und Nöten umgehen“, sagt Russell-Reynolds-Berater Immo Futterlieb.

Kontrolle abgeben und Vertrauen aufbauen, das fällt vielen Managern schwer. Ob ein Kollege gerade Mails schreibt oder doch mit den Kindern spielt, weiß er nicht. Ist aber auch unerheblich, wenn über Ziele geführt wird. Dann fällt Faulenzen spätestens beim nächsten Mitarbeitergespräch auf.

Versuchen Sie es damit: Etablieren Sie feste Prozesse für Ihr Team, in denen die Mitarbeiter ihre Ergebnisse in regelmäßigen, kurzen Abständen abliefern. Dazu wird zunächst ein Projekt besprochen – und jedes Teammitglied erhält seine Aufgabe. Diese muss in einem gewissen Zeitrahmen erfüllt werden, ohne dass die Arbeitsschritte und Vorgehensweise hinterfragt und geprüft werden. Erst im Anschluss stellt die Führungskraft gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest, ob die Ziele rechtzeitig erreicht wurden – oder was sich verbessern lässt.

Hürde 2: Fehlender Flurfunk

Während das reine Abarbeiten von Projekten sich relativ gut im Homeoffice realisieren lässt, bleibt das Gespräch auf dem Gang oder an der Kaffeemaschine auf der Strecke. Rund zwei Drittel der befragten Chefs tun sich schwer damit, die informelle Kommunikation aufrechtzuerhalten.

„Dadurch sind ein mangelnder Infostand, aber auch abnehmender Teamgeist zu beklagen“, fasst Daniel Nerlich, Managing Partner der Personalberatung Odgers Berndtson, zusammen. Ohne informellen Austausch beim Betriebssport oder beim Kantinenbesuch klemmten Abläufe und sinke die Loyalität.

Schreiben Sie daher Kommunikation und Transparenz groß. Mit Software lassen sich Projektstände, Deadlines und Zuständigkeiten für alle sichtbar machen. Verabreden Sie ein regelmäßiges Team-Meeting, am besten per Video. Darin können Sie wichtige Informationen allen Kollegen mündlich präsentieren. Schicken Sie Zusatzinfos zudem schriftlich herum, um die Kollegen auf dem gleichen Kenntnisstand zu halten.

Betonen Sie immer wieder, dass Sie bei Problemen jederzeit zur Verfügung stehen. Führungskräfte sollten zudem verstärkt das Einzelgespräch mit den Kollegen suchen und die persönliche Verbindung zu ihren Mitarbeitern stärken. Erkundigen Sie sich nach Familie, Hobbys oder aktuellen Erlebnissen. Dies gilt ganz besonders, wenn Sie neue Mitarbeiter einstellen.

Hürde 3: Nachlassende Motivation

Unternehmen sind jetzt ganz besonders auf das Engagement und die Flexibilität ihrer Mitarbeiter angewiesen. Gleichzeitig sind diese mit einem herausfordernden Arbeitsalltag, zusätzlichen privaten Verpflichtungen und einer unsicheren Zukunft konfrontiert. Sind Mitarbeiter überfordert, kann das zu Motivationsverlust führen.

Das bedeutet: administrative Aufgaben reduzieren, neue Freiräume schaffen. Lassen Sie Kollegen doch den Arbeitstag selbst gestalten und entscheiden, ob sie beispielsweise lieber von 7 bis 15 Uhr oder 10 bis 18 Uhr arbeiten, nach Feierabend oder am Wochenende, weil es besser zu familiären Belangen passt. Das gibt in der Regel einen Motivationsschub.

Mitarbeiter wollen zudem das Gefühl haben, etwas Sinnvolles getan zu haben. Davon profitiert auch das Unternehmen. Inga Dransfeld-Haase, Präsidentin des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM), sagt: „In Firmen, die ein klares Selbstverständnis haben, würden die Mitarbeiter auch in der Krise Vorschläge für Innovationen machen und sind eher bereit, sich umzuqualifizieren.“

Hürde 4: Schwindendes Wir-Gefühl

Gemeinsame Ziele sind das A und O. Definieren Sie die Schritte dorthin und würdigen Sie jeden einzelnen Etappensieg. Überlegen Sie sich, wie sich Teamkreativität fördern lässt. Extra-Events von digitaler Weinverkostung bis Yoga-Kurs sind denkbar.

Oder verabreden Sie sich spontan zu einer Kaffeepause. Jeder Mitarbeiter sollte das Gefühl bekommen, dass man sich auch für den Menschen im Unternehmen interessiert.

Gegen den Eindruck des „Es ist doch egal, was ich denke“ der Beschäftigten helfen regelmäßige Mitarbeiterbefragungen. Diese sollten in deutlich kürzeren Abständen als die klassische jährliche Umfrage erfolgen. Dabei wird aber vorausgesetzt, dass aus den besprochenen Ergebnissen zügig Taten folgen.

Hürde 5: Ignorieren von Ängsten

Führungskräfte sind auch auf Tausende Kilometer Distanz verantwortlich für ihre Mitarbeiter. Viele Remote Worker sind nicht nur verunsichert, sondern haben auch Ängste, zum Beispiel vor Corona-Ansteckung oder Arbeitsplatzverlust.

Manch ein Kollege versinkt womöglich aufgrund der Isolation in einer Depression. Und die Entgrenzung der Arbeit steigert zudem nicht selten den empfundenen Leistungsdruck. Daher seien besonders vom Chef Reflexion, Einfühlungsvermögen und Zuversicht gefragt, rät Olaf Eisele. Er ist wissenschaftlicher Experte des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa).

Dabei sollten Chefs auch in eigener Sache handeln: Verantwortungsbewusste Führungskräfte seien selbstkritisch und sich der Tatsache bewusst, dass ohne das Eingestehen von Fehlern kein Lernen und Verbessern möglich ist.