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Continental-Chef Nikolai Setzer: „Wir werden alle Investitionen prüfen und gezielter steuern“

Ludowig, Kirsten Tyborski, Roman
·Lesedauer: 11 Min.

Der neue CEO des Autozulieferers will im Zukunftsgeschäft mit autonomem Fahren und Software stärker wachsen. Eine weitere Verschärfung des Sparprogramms schließt Setzer aber nicht aus.

Mitarbeiter von Continental protestierten Mitte September gegen die geplante Schließung des Reifenwerkes in Aachen Ende 2021. Foto: dpa
Mitarbeiter von Continental protestierten Mitte September gegen die geplante Schließung des Reifenwerkes in Aachen Ende 2021. Foto: dpa

Der neue Vorstandschef von Continental, Nikolai Setzer, setzt erste Akzente beim kriselnden Autozulieferer. „Wir werden alle Investitionen prüfen und gezielter steuern“, kündigt der 49-Jährige im Handelsblatt-Interview an.

Der Manager, der den Dax-Konzern seit dem 1. Dezember führt, will das Kapital verstärkt in die Bereiche lenken, in denen er die größten Marktpotenziale sieht. Dazu zählen unter anderem das automatisierte Fahren, Software und neue Fahrzeugarchitekturen mit Hochleistungsrechnern.

Die Mittel, um in die Wachstumsfelder investieren zu können, sollen aus ertragsstarken Bereichen wie dem europäischen Reifengeschäft und dem Geschäft mit traditionellen Autokomponenten, etwa Bremsen oder Bediensystemen, kommen.

Mit dieser zweigeteilten Strategie will der Continental-Chef es schaffen, dass das Unternehmen aus eigener Kraft mittelfristig um durchschnittlich rund fünf bis acht Prozent pro Jahr wächst.

Beim bereinigten operativen Ergebnis (Ebit) peilt Setzer in absehbarer Zeit eine Marge auf Konzernebene zwischen rund acht und elf Prozent sowie eine Rendite auf das eingesetzte Kapital von rund 15 bis 20 Prozent an. 2019 waren sowohl das organische Wachstum als auch die Kapitalrendite mit minus 2,6 und minus 1,0 Prozent negativ. Die bereinigte Ebit-Marge lag bei 7,4 Prozent.

In den vergangenen beiden Jahren ist Continental zunehmend unter Druck geraten. Im September wurde das Sparprogramm verschärft, bis zu 13.000 Arbeitsplätze in Deutschland sind gefährdet. Die IG Metall hat die Verhandlungen mit dem Vorstand beendet und organisiert Warnstreiks. „Wir bedauern es, dass die IG Metall die Gespräche auf übergeordneter Ebene ausgesetzt hat. Aber unsere Hand ist ausgestreckt, wir sind nach wie vor zu weiteren Gesprächen und Verhandlungen bereit“, sagt der Continental-Chef.

Eine weitere Verschärfung des Sparprogramms schließt Setzer aber nicht aus. „Wir haben im September kommuniziert, dass alle nach derzeitigem Stand im Strukturprogramm vorgesehenen, durch den Aufsichtsrat zustimmungspflichtigen vergleichbaren Strukturmaßnahmen beschlossen sind“, sagt er, schränkt aber ein: „Dies schließt mögliche und im Programm vorgesehene zustimmungspflichtige Veräußerungen von einzelnen Geschäfts- und Teilsegmenten nicht mit ein.“

Für das Zukunftsgeschäft des autonomen Fahrens sieht Setzer den Zulieferer gut gerüstet, auch wenn sich deutsche Autohersteller wie BMW zuletzt skeptisch mit Blick auf höhere Automatisierungslevel zeigten. „Das automatisierte Fahren durchläuft einen evolutionären Entwicklungsprozess, hier findet keine disruptive Entwicklung statt“, so Setzer.

Continental sei im Gegensatz zu vielen Tech-Konzernen seit den ersten Entwicklungsstufen dabei. „So ergeben sich bereits mit dem „Level 2 plus“, bei dem ein Fahrzeug viele Situationen eigenständig manövrieren kann, für den Fahrer viele interessante Anwendungsfälle.“ In das Level 2 plus würden sehr viele Ressourcen gesteckt. „All das, was wir dort erarbeiten, ist die Basis für die höheren Level.“

Lesen Sie hier das gesamte Interview:

Herr Setzer, seit heute gelten die neuen harten Lockdown-Maßnahmen. Sind die Beschlüsse verhältnismäßig, und wie beurteilen Sie das Krisenmanagement der Regierung?
Was jetzt angekündigt wurde, hat für uns direkte Auswirkungen. Aber für uns bedeutet das keine zusätzlichen Einschränkungen. Als der erste Lockdown im Frühjahr beschlossen wurde, haben wir Vorkehrungen getroffen, mit denen wir auch jetzt unsere Mitarbeiter schützen und die Produktion sicherstellen. Wo möglich, setzen wir weiter stark auf mobiles Arbeiten.

Unternehmen sind aufgefordert, Betriebsferien vom 16. Dezember bis zum 10. Januar zu prüfen. Werden Sie die Produktion in diesem Zeitraum herunterfahren?
Nein, wir produzieren dort weiter, wo die Industrie und die jeweiligen Wertschöpfungsketten es erfordern, um diese aufrechtzuerhalten. Solange unsere Kunden abrufen, werden wir sie beliefern.

Corona hat Continentals Krise verschärft. Das Kerngeschäft schreibt Verluste. Bis zu 13.000 Stellen werden in Deutschland abgebaut. Ihr Aufsichtsratsvorsitzender Wolfgang Reitzle möchte, dass Sie die „laufende Restrukturierung konsequent vollenden“. Wie groß ist der Druck, der auf Ihnen lastet?
Es ist klar: Wenn man wegen der Transformation der Automobilindustrie so tiefgreifende Strukturmaßnahmen trifft, lastet ein großer Druck auf dem Vorstand. Einige Maßnahmen, die wir treffen müssen, sind für mich persönlich sehr schmerzhaft. Aber wir sehen nun einmal die technologischen Trends, die beispielsweise von einer analogen in eine digitale Welt führen. Und dementsprechend wird es absehbar gewisse Produkte nicht mehr geben – mit Konsequenzen für die Beschäftigung.

Was werden Sie anders als Ihr Vorgänger machen und warum?
Wir werden alle Investitionen prüfen und gezielter steuern. Grundlage dafür ist die Differenzierung unseres Portfolios in zwei Bereiche. Auf der einen Seite unsere Wachstumsfelder. Mit ihnen werden wir überproportional wachsen, und entsprechend werden wir verstärkt in sie investieren. Dazu zählen das assistierte und automatisierte Fahren, Software, neue Fahrzeugarchitekturen mit Hochleistungsrechnern, das Reifen- und Industriegeschäft in wachstumsstarken Regionen sowie digitale Lösungen und Dienstleistungen, etwa für Flotten- und Industriekunden. Auf der anderen Seite stehen Geschäfte, in denen wir uns auf die Sicherung der Erträge und die Generierung liquider Mittel konzentrieren. Sie agieren in einem gesättigten Marktumfeld und haben meist bereits starke Marktpositionen erreicht. Hierzu zählen Oberflächenmaterialien, unser europäisches Pkw-Reifengeschäft sowie traditionelle Autokomponenten wie beispielsweise Brems- oder Anzeige- und Bediensysteme.

„Wir treten an, um aus der Transformation als Gewinner hervorzutreten“

Klingt ein bisschen nach Abwicklungsgeschäft, das nur noch dazu da ist, Wachstumsbereiche zu finanzieren.
Ganz und gar nicht. Bereiche mit dem Fokus auf Ertrag sind fester Bestandteil unserer neu ausgerichteten Strategie. Aber es ist klar, dass wir unsere Investitionen vor allem dort erhöhen, wo wir die größten Marktpotenziale sehen und dementsprechend eine Marktposition aufbauen. Das sind meistens Bereiche, die ihr ambitioniertes Wachstum noch nicht vollständig selbst finanzieren können, und daher kommen die Mittel dafür aus dem Gesamtpool von Continental. Deswegen ist verlässlicher Ertrag wunderbar.

VW-Chef Herbert Diess sieht auch die Batteriezellfertigung als Wachstumsgeschäft und als große Chance für die Zulieferer und ist „enttäuscht“: Continental hat sich – wie Bosch und ZF – gegen eine Investition in Batteriezellen ausgesprochen. Können Sie sich vorstellen, Ihre Meinung noch mal zu ändern?
Wir haben den Bereich vor Jahren schon sehr genau analysiert und sind zu dem Ergebnis gekommen, dass der Lithium-Ionen-Batteriezellmarkt kein werthaltiges Geschäft für uns darstellt. An dieser Situation hat sich bis heute nichts geändert. Ist das angesichts potenziell neuer Zelltechnologien für immer und ewig so? Darauf will ich mich nicht festlegen. Mit unserer neu ausgerichteten Strategie wollen wir uns aber vor allem stärker auf für uns attraktivere Geschäftsfelder fokussieren.

Das bedeutet?
Wir treten an, um aus der Transformation als Gewinner hervorzutreten. Hierfür entscheidend sind die drei Eckpfeiler unserer Strategie: die kontinuierliche Stärkung unserer operativen Leistungsfähigkeit, unsere differenzierte und auf Wertschaffung fokussierte Portfoliostrategie sowie das konsequente Nutzen der Chancen vernetzter und nachhaltiger Mobilität.

Welche Mittelfristziele setzen Sie für Continental?
Mit unserer neu ausgerichteten Strategie streben wir mittelfristig an, jährlich um durchschnittlich rund fünf bis acht Prozent organisch zu wachsen – und damit schneller als unsere relevanten Märkte und Industrien. In unserem Unternehmensbereich Automotive Technologies rechnen wir mittelfristig damit, das erwartete durchschnittliche Marktwachstum von rund fünf bis sieben Prozent pro Jahr um jeweils rund zwei bis vier Prozentpunkte zu übertreffen. Ziel ist eine bereinigte Ebit-Marge auf Konzernebene zwischen rund acht und elf Prozent sowie eine Rendite auf das eingesetzte Kapital von rund 15 bis 20 Prozent.

Welche Strategie verfolgen Sie künftig in der Automotive-Sparte?
In der Automotive Group haben wir sechs strategische Felder für uns definiert: das assistierte und automatisierte Fahren, Smart Mobility, Anzeige- und Bediensysteme, Sicherheit, Software- und Systemprodukte sowie Fahrzeugarchitekturen und deren Vernetzung.

In der Automotive-Sparte besteht der größte Handlungsbedarf. Trotz guter Produkte im Bereich Sensorik, Software und der Hochleistungsrechner ist die Marge dünn. Wo liegen die größten Probleme?
Es liegt teils an der operativen Leistungsfähigkeit, sprich unsere Kostenstruktur ist in der Automotive-Sparte noch zu hoch. Das ändern wir mit unserem Strukturprogramm und kontinuierlichen Maßnahmen. Auf der anderen Seite sind wir durch die digitale Transformation auch hart getroffen, teilweise noch härter als andere. Denken Sie beispielsweise an analoge Fahrzeuginstrumentierungen – sie werden immer mehr durch Displays ersetzt.

„Die Software macht den Unterschied“

Die einzelnen Sparten im Automotive-Geschäft harmonieren nicht gut miteinander. Sie gelten als „konkurrierende Fürstentümer“ und schaffen keine Synergien. Sind die Kosten dort deswegen so hoch?
Die hohen Kosten hängen auch mit den hohen Forschungs- und Entwicklungsausgaben für wichtige Zukunftstechnologien zusammen. Sie belasten uns in einer Phase mit einbrechenden Umsätzen wegen sinkender Pkw-Produktionszahlen. Die sechs strategischen Felder, die wir definiert haben, wachsen zusammen, und auf kurz oder lang wird das dann auch die Produktions- und Entwicklungskosten relativ gesehen senken. Wir heben also konsequent die vorhandenen Synergiepotenziale.

Das Betriebssystem für das Auto ist eines der zentralen Zukunftsfelder der Autoindustrie. Google hat mit Android Automotive ein funktionsfähiges Betriebssystem. Deutsche Autohersteller haben kein vergleichbares Produkt. Wäre das anders, wenn sie stärker mit Zulieferern wie Continental kooperieren würden?
Wir sehen, dass die Autobauer das Thema Software zunehmend für sich beanspruchen, weil es für sie in Zukunft ein differenzierendes Merkmal darstellen wird. Diese Merkmale, die das Kundenerlebnis definieren, wollen die Autobauer selbst gestalten. Ein Großteil der notwendigen Software ist jedoch nicht markendifferenzierend für die Hersteller und wird auch nicht von reinen IT-Konzernen programmiert. Hier kommen wir ins Spiel. Wir sind hochspezialisierte Systemintegratoren. Bereits heute sind wir ein Softwareunternehmen mit mehr als 20.000 Software- und IT-Spezialisten. Hardware bleibt nach wie vor wichtig, und künftig gilt verstärkt: Die Software macht den Unterschied. Wie beispielsweise im Fall von Hochleistungsrechnern. Als erster Automobilzulieferer überhaupt liefern wir einen solchen Zentralrechner, nämlich für die ID-Baureihe von Volkswagen. In Summe liegen uns bereits Aufträge mehrerer Automobilhersteller für Hochleistungsrechner im Wert von mehr als vier Milliarden Euro vor.

Für Continental ist das hochautomatisierte Fahren ein wichtiges Geschäftsfeld. Doch die Entwicklung ist kostspielig und dauert länger, ohne dass sich kurzfristig damit Geld verdienen ließe. Uber ist deswegen aus dem Rennen um das autonome Fahren ausgestiegen. Kann sich Conti die Entwicklung überhaupt leisten und mit der Konkurrenz aus den USA und China mithalten?
Wir haben weltweit eine starke Position beim assistierten Fahren. Im vergangenen Jahr haben wir in diesem Geschäftsbereich rund zwei Milliarden Euro umgesetzt. Das automatisierte Fahren durchläuft einen evolutionären Entwicklungsprozess, hier findet keine disruptive Entwicklung statt. Wir sind im Gegensatz zu vielen Tech-Konzernen seit den ersten Entwicklungsstufen dabei. So ergeben sich bereits mit dem Level 2 plus, bei dem ein Fahrzeug viele Situationen eigenständig manövrieren kann, für den Fahrer viele interessante Anwendungsfälle. Wir entwickeln dafür zentrale Rechner, genauso wie die Sensoren und die Software. Der Fokus liegt im Moment auf dem Level 2 plus, und da werden sehr viele Ressourcen reingehen. Aber all das, was wir dort erarbeiten, ist die Basis für die höheren Level.

Ungemach droht Ihnen gleich zu Beginn Ihrer Amtszeit vonseiten der Arbeitnehmer: Die IG Metall hat Gespräche mit Conti unterbrochen und führt Warnstreiks durch. Wie wollen Sie die Gewerkschaften an den Verhandlungstisch zurückbringen?
An den betroffenen Standorten sind wir weiterhin in Verhandlungen. Wir bedauern es, dass die IG Metall die Gespräche auf übergeordneter Ebene ausgesetzt hat. Aber unsere Hand ist ausgestreckt, wir sind nach wie vor zu weiteren Gesprächen und Verhandlungen bereit. Wir sind der Meinung, dass ein übergeordneter Rahmen im Sinne aller ist. Mit der IG BCE laufen aktuell die Gespräche.

„Wir erwarten mehr Insolvenzen“

Müssen Mitarbeiter in Deutschland mit einer weiteren Verschärfung des Sparprogramms rechnen, oder können Sie das für die kommenden Jahre ausschließen?
Wir haben im September kommuniziert, dass alle nach derzeitigem Stand im Strukturprogramm vorgesehenen, durch den Aufsichtsrat zustimmungspflichtigen vergleichbaren Strukturmaßnahmen beschlossen sind. Dies schließt mögliche und im Programm vorgesehene zustimmungspflichtige Veräußerungen von einzelnen Geschäfts- und Teilsegmenten nicht mit ein.

Für das Strukturprogramm wurde Continental stark kritisiert, unter anderem auch von Nordrhein-Westfalens Ministerpräsident Armin Laschet und Bundesarbeitsminister Hubertus Heil.
Das stimmt. Aber zur Wahrheit gehört auch, dass so transparent und mit einem so weit in die Zukunft gerichteten Strukturprogramm wie wir kein anderer Zulieferer – ohne einen zu nennen – kommuniziert hat. Wir möchten nicht scheibchenweise ankommen, sondern gleich weit nach vorn schauen. Das impliziert leider auch, dass es eine große Wirkmacht hat und dass man gleich auch große Zahlen kommunizieren muss, was Veränderungen von Stellen oder Werksschließungen betrifft.

Viele Autozulieferer sind in einer schwierigen Lage. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen sind hochverschuldet und kämpfen ums Überleben. Wirtschaftsminister Peter Altmaier hat eine milliardenschwere Unterstützung zugesagt. Wird das reichen, eine Pleitewelle abzuwenden?
Das lässt sich schwer sagen. Wir beobachten unsere Lieferanten kontinuierlich. Die Zahl der Unternehmen, die potenziell in Schwierigkeiten geraten könnten, ist angestiegen. Wir gehen davon aus, dass sie höher liegen wird als nach der Finanzkrise 2008/2009. Wir erwarten mehr Insolvenzen, aber wir müssen auch sagen, dass es bisher noch nicht so viele gegeben hat, wie man erwarten könnte. Viele kleine und mittelständische Zulieferer schlagen sich noch gut.

Herr Setzer, vielen Dank für das Interview.

Der neue Continental-Chef will noch stärker in Zukunftsgeschäften wie dem autonomen Fahren wachsen. Foto: dpa
Der neue Continental-Chef will noch stärker in Zukunftsgeschäften wie dem autonomen Fahren wachsen. Foto: dpa