Yahoo Finanzen „Es gibt zum Teil massive Anfeindungen“ – dm-Chef Christoph Werner im Interview
Der Chef von Deutschlands größter Drogeriekette über Toilettenpapier für alle, Versäumnisse der Regierung und Innovationen im Handel in Zeiten von Corona.
Christoph Werner, Sohn des dm-Gründers Götz Werner und Vorsitzender der Geschäftsführung von Deutschlands größter Drogeriemarktkette, beruhigt die Verbraucher: Der Mangel zum Beispiel von Toilettenpapier sei ein „kurzfristiges Phänomen“: „Die Produktion muss also nicht aufgestockt, nur umgeleitet werden, der Nachschub ist gesichert.“
Doch der 47-Jährige gibt angesichts von Hamsterkäufen und Zugangsbeschränkungen für die Filialen zu: Die derzeitige Krise sei auch für dm „die größte Herausforderung in der Unternehmensgeschichte“. Die fast komplette Schließung des Einzelhandels als Reaktion auf den Coronavirus sei „ein schwarzer Schwan“ gewesen, lange habe das keiner für möglich gehalten.
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Er selbst erhalte derzeit bitterböse Kundenbriefe, weil Toilettenpapier rationiert wird, und mit seinem Management-Team definiert er Formeln für den Kundeneinlass, weil es keine klaren Regeln gebe: „Ladenfläche X 0,7 / 10“ lautet nun die Vorgabe, die gewährleisten soll, dass sich je zehn Quadratmeter Verkaufsfläche nur ein Kunde im Markt aufhält und die Behörden nichts zu beanstanden haben.
Werner stellt klar: Jetzt gelte es, Mitarbeiter und Kunden bestmöglich zu schützen, die Versorgung zu sichern – aber dabei sei auch die Politik gefragt. „Wenn da auf Länder- oder sogar kommunaler Ebene uneinheitliche Regeln bestehen, sind eine langsamere Umsetzung und verunsicherte Menschen die Folge – und das ist das letzte, was wir jetzt brauchen.“
Herr Werner, wo telefonieren wir gerade – gehen Sie noch ins Büro?
Ja, ich bin im Büro. Hier in der dm-Zentrale, wir nennen sie „dm-dialogicum“, sind aber nur noch sehr wenige Kolleginnen und Kollegen, die meisten arbeiten im Homeoffice.
Sie haben bei dm in den vergangenen Jahren viel in die Digitalisierung investiert. Zahlt sich das jetzt aus?
Da haben wir Glück, denn wir haben sehr früh auf Telearbeit und Desk-Sharing gesetzt. Hier in Karlsruhe haben alle Mitarbeiter Laptops, mobiles Arbeiten ist selbstverständlich. So konnten wir jetzt einfach umstellen auf Homeoffice, ohne wesentliche Veränderung der Produktivität – auch wenn wir natürlich ins Krisenmanagement schalten mussten. Von Vorteil ist auch unsere Art, stark auf Eigenverantwortung zu setzen, sodass die Filialen vor Ort Entscheidungen treffen können, und dass wir immer viel in IT und leistungsfähige Systeme investiert haben. Wir können daher vieles schnell anpassen.
Haben Sie ein Beispiel?
Unsere Geschenkkarten mussten die Kassiererinnen bislang in die Hand nehmen und zum Aufladen einscannen. Jetzt, wo wir Körperkontakt vermeiden sollen und zum Schutz an den Kassen Plexiglasscheiben aufgestellt haben, haben wir einen Weg gefunden, dass die Kunden die Karten selbst einscannen können – an den Barcodelesegeräten, an denen sie auch ihre Payback-Karten einlesen. Das ist eine Kleinigkeit, aber für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter macht das in der jetzigen Situation einen riesigen Unterschied.
Sehen Sie in dieser Krise auch Chancen, zum Beispiel für Kreativität?
In jeder Krise liegen Chancen. Aber was wir gerade in Deutschland erleben, ist tragisch und die größte Krise seit dem Zweiten Weltkrieg. Viele Menschen sorgen sich um ihre Arbeitsplätze, um die Gesundheit, die ältere Generation begibt sich in Quarantäne.
Dort wo ich wohne, lebt auf der gleichen Etage ein älterer Herr. Ich habe ihm jetzt einen Brief eingeworfen und angeboten, dass ich ihm helfe, wenn er etwas benötigt. Er hat dann abends angerufen und erzählt: Er kann seine Enkel nicht mehr sehen, seine ehrenamtlichen Tätigkeiten nicht mehr ausüben, er leidet unter der Einsamkeit. Ja, prinzipiell liegt in jeder Krise eine Chance. Aber jetzt geht es erst mal darum, durch die schwere Zeit zu kommen.
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Nun könnte man meinen: Die dm-Filialen sind geöffnet, die Menschen reißen sich um Ihre Produkte, Ihnen geht es im Vergleich zu den vielen geschlossenen Läden doch gut. Oder ist diese Zeit auch für dm eine Krise?
Uns gibt es seit 1973, und zweifellos ist das jetzt für dm die schwierigste Phase in der Unternehmensgeschichte. In Deutschland arbeiten bei uns über 40.000 Menschen, die allermeisten in unseren Filialen. Wir haben in den vergangenen Wochen die zunehmende Bevorratung erleben müssen, wie die Menschen besorgter, hektischer wurden. Das ist eine enorme Belastung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – gepaart mit dem Bewusstsein, dass die reale gesundheitliche Gefahr besteht, sich mit dem Coronavirus anzustecken.
Was spielt sich in den Filialen ab?
Wir versorgen in unseren Märkten täglich zwei Millionen Kunden. Plötzlich ist das Gefühl entstanden, dass die Dinge nicht reichen, da fühlen sich manche subjektiv bedroht und sind eben nicht mehr so zuvorkommend wie sonst. Es gibt zum Teil massive Anfeindungen. Auch ich habe bitterböse Briefe erhalten: zum Beispiel, wie sich unsere Mitarbeiter erdreisten könnten zu reglementieren, wie viel Toilettenpapier man kaufen dürfe.
Apropos Toilettenpapier: Gefühlt müsste sich die Lage doch entspannen, alle Vorräte aufgefüllt sein?
Ach, da gibt es ja herrliche Überlegungen, was die Leute damit anstellen, allein, was da alles auf WhatsApp zirkuliert. Mein Favorit ist ein Bild von einem Bauern, der eine Furche im Acker zieht und Toilettenpapier aussäht. Klar ist: Das Thema bewegt die Nation. Eine Erklärung, die wir haben: Die Menschen sind jetzt nur noch zu Hause, nicht mehr im Büro oder in Hotels, und merken, dass die Rolle eben schneller zur Neige geht. Dadurch steigt die Nachfrage im Handel, die Ware im Laden verkauft sich schneller ab. Dies bemerken wiederum die Kunden und beginnen, sich zu bevorraten.
Da wir sehr kontinuierliche Warenströme haben, führt das kurzzeitig zu dem Phänomen, dass im Laden wirklich nichts mehr da ist – gleichzeitig wird gerade in Gaststätten und Hotels nichts verbraucht. Die Produktion muss also nur umgeleitet werden, der Nachschub ist gesichert.
Wann ist der Engpass in den dm-Regalen behoben? Ende der Woche?
Bald. Ich habe da spannende Unterhaltungen mit unserem Logistikverantwortlichen, es gibt da sehr unterschiedliche Sichtweisen.
Zeigt uns diese Krise die Grenzen Ihrer Just-in-Time-Lieferkette auf?
Der filialisierte Einzelhandel hat extrem effiziente Prozesse, gerade in der Logistik. Die Ware kommt, wenn der Mindestbestand erreicht wird. Das funktioniert gut, wenn das Umfeld stabil bleibt – gerade bei uns, wo wir nicht mit Sonderangeboten arbeiten. Im Moment kommt es zu Abrissen. Jetzt müssen wir die Prozesse anpassen, die Umschlaggeschwindigkeiten der einzelnen Artikel genau beobachten.
War das absehbar? Wir haben Ende vorigen Jahres das erste Mal von Corona gehört, aber die Meldungen waren sehr unterschiedlich, die Dramatik wurde nicht gleich erkannt. Dass zur Bekämpfung einer Pandemie der Großteil des Einzelhandels schließen würde, bestand zwar als theoretische Möglichkeit. Praktisch konnten wir uns das nicht vorstellen. Es war für uns ein Schwarzer Schwan.
Ist diese plötzliche Zwangsumstellung ein Treiber für Flexibilität oder Innovationen?
Erst mal ist die Situation außergewöhnlich: Normalerweise rückt man in der Krise enger zusammen, jetzt sollen wir Abstand halten. Genau das macht es auch für den stationären Handel so herausfordernd, denn Handel ist eigentlich eine soziale Veranstaltung. Er lebt durch die Menschen, die beraten, auf die Kunden eingehen, sie an die Hand nehmen – all das ist jetzt zu unterlassen. Das ist daher eine ganz schwierige Situation. Und was wird sein, wenn das alles vorbei ist? Werden wir uns wieder die Hand geben?
Werden die Kunden sich wieder darauf freuen, in Geschäfte zu gehen? Sie haben zuletzt viel experimentiert, mit Omnichannel-Strategien oder Expressabholung in München.
Ja, das ist in dieser Situation eine riesige Chance. Alle Onlinehändler haben gerade massive Kapazitätsprobleme. Auch wir hatten bei unserem Onlinegeschäft Lieferverzögerungen, wegen der enormen Nachfrage ist die Lieferzeit kurzzeitig von zwei bis drei Werktagen auf neun bis zwölf Werktage hochgeschnellt. Das bekommen wir in den Griff, wir sind bald wieder bei zwei Tagen.
Wir haben uns auch schon seit Jahren mit dem Thema Filialabholung beschäftigt. Unseren Testlauf in München haben wir zwar jetzt ausgesetzt, weil die Mengen in den Märkten explodierten. Aber wir arbeiten daran, diese Möglichkeit des Einkaufens bundesweit anzubieten: dass man morgens um zehn Uhr etwas bestellt, was man nachmittags in der Filiale zusammengestellt abholen kann. Das wäre auch ein Weg für Menschen mit Risikofaktoren.
Handschuhe & Co.: Muss man komplett eingepackt einkaufen gehen?
Mussten Sie aufgrund von Corona-Erkrankungen bereits Filialen oder Lager schließen?
Nein. Uns sind bislang auch nur zwei Corona-Fälle im Unternehmen bekannt, die nachträglich diagnostiziert wurden, als kein Kontakt mehr bestand. Aber wir müssen damit rechnen, dass jemand erkrankt und wir Verkaufsstellen schließen müssen.
Bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Filialen sprechen Sie von großer Einsatzbereitschaft, aber auch von Verunsicherung. Was können Sie noch für sie tun?
Insgesamt sehe ich erst mal einen heldenhaften Einsatz unter diesen schwierigen Bedingungen. Als Unternehmen wollen wir die Gesundheit der Menschen schützen und die Versorgungssicherheit der Bevölkerung gewährleisten. Also müssen wir jetzt Schutz in beide Richtungen schaffen. Erschwert wird das dadurch, dass viele Vorgaben der Behörden uneindeutig sind und von Ordnungsämtern unterschiedlich ausgelegt werden – dabei sind jetzt Eindeutigkeit und klare Regeln nötig.
Fühlen Sie sich von Behörden und Staat ausreichend unterstützt?
Es ist jetzt nicht die Zeit, Vorwürfe zu machen. Und ich weiß: Die Menschen in den Behörden arbeiten rund um die Uhr. Aber die Uneinheitlichkeit ist ein Problem. Wir brauchen Klarheit, damit unsere Verantwortlichen in den Filialen den Anforderungen gerecht werden können, gerade wenn zum Beispiel die Ordnungsämter kommen und sogar mit Schließungen drohen.
Wenn wir etwas schnell für 2000 dm-Märkte im Bundesgebiet organisieren und umsetzen wollen, müssen wir das generalstabsmäßig planen. Wenn da auf Länder- oder sogar kommunaler Ebene uneinheitliche Regeln bestehen, sind eine langsamere Umsetzung und verunsicherte Menschen die Folge – und das ist das Letzte, was wir jetzt brauchen.
Setzen die geplanten Staatshilfen an der richtigen Stelle an?
Ganz ehrlich: Ich überblicke das derzeit noch nicht. Für den Einzelhandel fallen mir zwei Punkte ein: Allein durch die Mieten entstehen hier enorme Fixkosten, und auch wenn jetzt Kredite gewährt werden, müssen die irgendwann zurückgezahlt werden. Wovon, wenn das Geschäft so stark eingebrochen ist? Der zweite Punkt betrifft das Kundenverhalten: Vielleicht werden sich Einkaufsgewohnheiten nachhaltig ändern. Es ist zum Beispiel denkbar, dass Menschen jetzt entdecken, wie viel man online oder auch per Telearbeit erledigen kann, und dass sie künftig weniger Geschäftsreisen machen. Das hätte enorme Auswirkungen auf die Hotellerie und Mobilität.
Das klingt nach großem Wandel.
Wir reden im Management oft von der „VUCA“-Welt, das leitet sich aus dem englischen Akronym für Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit ab. Wir sind jetzt mittendrin in VUCA. Und es fühlt sich noch beklemmend an.
Aber so radikal die Beschlüsse der Bundesregierung und die Kollateralschäden für die Wirtschaft sind, es gibt keine Alternative dazu. Jetzt geht es erst mal um die Menschen. Und wie mein Vater es immer sagt, bin ich auch der Ansicht: Die Wirtschaft ist für den Menschen da, nicht der Mensch für die Wirtschaft.
Herr Werner, vielen Dank für das Interview.
