„Die Belegschaft kann nur so gut sein wie die Gesellschaft"

Handelsblatt

Aktualisiert 28. August 2016 um 2:34 PM

Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz - „Die Belegschaft kann nur so gut sein wie die Gesellschaft"

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Piloten, die laut Arbeitsvertrag nur bis 60 fliegen dürfen. Eine weibliche Führungskraft, die als Nachfolgerin aufgebaut wird, dann aber die Beförderung nicht bekommt, weil sie schwanger ist. Eine Muslima, die im Bewerbungsgespräch unangenehme Fragen zu ihrem Kopftuch beantworten muss. Jeder Dritte in Deutschland erlebt Diskriminierung, besonders häufig im Job. Fast die Hälfte der Betroffenen klagt über Benachteiligungen aufgrund von Alter oder Geschlecht, wie eine repräsentative Umfrage der Antidiskriminierungsstelle des Bundes zeigt.

Dabei hätte sich die Lage längst bessern sollen. Schließlich trat schon vor zehn Jahren das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Kraft. Das Gesetz sollte Schluss machen mit solchen Benachteiligungen, genauso wie mit Diskriminierung aufgrund einer Behinderung, der ethnischen Herkunft oder wegen der sexuellen Orientierung.

Vor zehn Jahren wurde auch der Wirtschaftsverband "Charta der Vielfalt" von Daimler, BP Europa, der Deutschen Bank und der Telekom gegründet. Lauter Arbeitgeber, die gesellschaftliche Vielfalt wertschätzen und die profitieren wollen von gemischten Teams und frischen Perspektiven. Doch eine Dekade und eine Generation neuer Personalspezialisten später, fällt die Bilanz von Verbandsgeschäftsführerin Aletta von Hardenberg eher nüchtern aus: "Die Belegschaft kann nur so gut sein wie die Gesellschaft", gibt sie zu bedenken.

Es habe sich zwar etliches getan, vor allem in Sachen Chancengleichheit von Männern und Frauen und zwischen den Generationen. "Aber angesichts der Tatsache, dass es noch immer keine einzige Frau an der Spitze der dreißig größten deutschen Konzerne gibt, können wir mit dem Ergebnis natürlich nicht zufrieden sein", sagt von Hardenberg, deren Verband inzwischen 2.250 Mitglieder zählt. Nachholbedarf der Arbeitgeber sieht sie in Sachen Chancengleichheit von behinderten und nicht behinderten Menschen sowie beim Thema kulturelle Vielfalt. "Gerade vor dem Hintergrund der Flüchtlinge, die es beruflich und gesellschaftlich zu integrieren gilt, ist Offenheit für kulturelle Vielfalt die größte Herausforderung. Das möchte ich gar nicht nur auf Religion und Weltanschauung beschränken", sagt sie.

Immerhin hat das Gesetz eine wichtige Funktion erfüllt: "Diskriminierung im Arbeitsleben ist zwar nicht verschwunden, aber sie ist klar geächtet und wird zunehmend offen thematisiert", konstatiert Christine Lüders, die die Antidiskriminierungsstelle des Bundes leitet. Rund 15.000 Menschen haben dort Rat gesucht. Aber geahndet wird Benachteiligung bislang ihrer Meinung nach zu selten: "Es ist höchste Zeit für eine rechtliche Stärkung derjenigen, die Diskriminierung erleben", stellt sie klar.

Nun wird über eine Verschärfung des AGG diskutiert. So könnten Arbeitgeber auch dann für die Einhaltung des Gleichstellungsgrundsatzes haften, wenn sie per Werkvertrag fremdes Personal beschäftigen. Außerdem könnte die Klagefrist von zwei Monaten auf sechs Monate verlängert werden. Ein neues Verbandsklagerecht soll dafür sorgen, dass Antidiskriminierungsverbände Prozesse für Betroffene führen können. Damit müssten sie nicht als Einzel-Kläger auftreten und ihre demütigenden Erlebnisse vor Gericht schildern. Lüders lädt Ende Oktober zu einer Fachtagung nach Berlin, um weitere Details zu diskutieren.

Kaum jemand klagt gegen den eigenen Chef

Denn die Gerichte können bislang nur selten in Sachen Diskriminierung für Gerechtigkeit sorgen. Nur rund 1.400 Urteile mit AGG-Bezug sind ergangen. Das liegt neben der häufig schwierigen Beweislage auch daran, dass in einem bestehenden Arbeitsverhältnis kaum jemand gegen den Chef klagt. Zu den wenigen, die nicht nur recht, sondern auch Schadensersatz bekamen, gehört eine Abteilungsleiterin von Sony, die sich auf ihre vereinbarte Beförderung freute. Als sie ihren Arbeitgeber allerdings über ihre Schwangerschaft informierte, erhielt ein Mann den Job und sie den Rat ihres Chefs: "Freuen Sie sich auf Ihr Kind." Rund 17.000 Euro sprachen ihr die Richter für diese Benachteiligung zu.

Zwar bewahrheitete sich die Angst der deutschen Arbeitgeber nicht, die mit der Einführung des AGG eine Klagewelle erwartet hatten. Mit der geplanten Verschärfung droht die alte Angst jedoch neu aufzuflammen, falls die Chefs Diskriminierungen nicht aktiv vorbeugen.

Hier die sechs Baustellen der Benachteiligung plus nachahmenswerte Ideen von Arbeitgebern für mehr Vielfalt und Fairness:

Geschlecht

Der Fokus der Vielfaltsbemühungen liegt eindeutig auf mehr Geschlechtergerechtigkeit. Kaum ein Unternehmen, das hier nicht in Sachen Arbeitgeberimage punkten will. Doch schaut man genauer hin, ist die weibliche Hälfte der Bevölkerung noch immer weit entfernt von gleichberechtigter Teilhabe an der Macht: Am besten sieht es beim Frauenanteil noch in Aufsichtsräten der 160 Dax-Unternehmen aus: 26 Prozent der Sitze sind in weiblicher Hand. In den 30 größten börsennotierten Unternehmen sind es sogar 31 Prozent.

Doch betrachtet man die Vorstandsebene, sieht es düster aus. In den 30 größten deutschen Unternehmen liegt der Anteil der weiblichen Vorstände zum ersten Mal bei über zehn Prozent. Bei den 160 größten Unternehmen sind es jedoch nur sieben Prozent. Monika Schulz-Strelow, Präsidentin der Initiative für mehr Frauen in Aufsichtsräten (Fidar), ärgert es besonders, dass manche Firmen ihre neuerdings gesetzlich vorgeschriebene Zielquote frech auf null Prozent gesetzt haben. "Es ist politisch nicht korrekt, keine Frauen in der Unternehmensführung zu haben", sagt sie. "Das sollte auch ohne Gesetz selbstverständlich sein. Doch mantra-artig bringen die Herren, die unter sich bleiben wollen, als Rechtfertigung für den offensichtlichen Missstand vor: Es gäbe nicht genug Frauen, die reif für Top-Positionen seien. Allen Förderprogrammen und Frauennetzwerken zum Trotz, die seit Jahren wirtschaftskompetente Frauen produzieren.

Frauenförderung in die Zielvereinbarung

Nachahmenswert

Dass es mit der Chancengleichheit für Frauen dank eines einfachen Mittels sehr wohl vorangehen kann, beweisen die Berliner Verkehrsbetriebe( BVG). Chefin Sigrid Nikutta hat Frauenförderung kurzerhand an die Zielvereinbarungen der Manager und somit an die Höhe des persönlichen Jahresbonus gekoppelt. Die erste Abrechnung kam Ende 2013.

Manager, die bei Neueinstellungen die interne Frauenquote nicht erreichten, spürten das sofort im eigenen Portemonnaie. Seitdem hat sich die Suche nach geeigneten Kandidatinnen beschleunigt - bei den Busfahrerinnen ebenso wie auf den Führungsetagen. Insgesamt stieg die Frauenquote so von 15,8 Prozent im Jahr 2012 auf 18,3 Prozent. Nikutta, selbst die erste Frau an der BVG-Spitze, ist stolz auf die bunter werdendende Kollegenmischung - passend zur Vielfalt der Kunden.

Sexuelle Orientierung

Klaus Wowereit warb schon 2001 im Wahlkampf für das Amt des Berliner Bürgermeisters für mehr Selbstverständlichkeit in Sachen Homosexualität. "Ich bin schwul - und das ist auch gut so", hatte er damals klargestellt. Doch es bleibt viel zu tun. Auch in anderen Berufsfeldern ist ein Outing noch längst keine Selbstverständlichkeit. Fußballer Thomas Hitzelsperger wartete dafür das Ende seiner Karriere ab. Auch der ehemalige Personalvorstand der Telekom, Thomas Sattelberger, steht erst als Pensionär zu seiner Homosexualität.

Immerhin: Die Zahl derjenigen Firmen, die ihren Mitarbeitern signalisieren, dass ihre Arbeit und nicht ihre sexuelle Neigung den Ausschlag gibt, steigt. Besonders öffentlichkeitswirksam geht das, indem man homosexuelle Kollegen für ihre Paraden anlässlich des Christopher Street Day (CSD) mit Wagen ausstattet. So wie Siemens. Allerdings erhielt Personalvorstand Janina Kugel böse Mails von Kollegen. Die Aktion kam nicht bei allen gut an. Auf einer Personalertagung zeigte sich Kugel jedoch konsequent: "Wenn Vielfalt zur Firmenkultur gehört, können Leute zu Hause auf dem Sofa meckern, aber als Siemens-Mitarbeiter müssen sie Vielfalt aushalten und vertreten."

Weniger arbeiten für gleiches Geld

Nachahmenswert

Daimler engagiert sich stark für vielfältige Lebensmodelle. Seit 2005 koordiniert das Global Diversity Office elf Mitarbeiternetzwerke, darunter das GL@D (Gay Lesbian Bisexual Transgender at Daimler) mit rund 120 Mitgliedern. Der Leiter des Diversity-Office, Dirk Jakobs, sagt: "Gelebte Vielfalt ist für uns Chance und wichtiger Erfolgsfaktor unserer täglichen Arbeit." Regelmäßig veranstaltet er GL@D-Stammtische. Und die Beteiligung am Deutschen Diversity Tag, am CSD oder an der Karrieremesse Sticks & Stones, die sich an Menschen mit alternativen Lebenskonzepten richtet, ist Standard.

Alter

Spendierten Chefs Weiterbildungen lange nur für Mitarbeiter bis 40 Jahre, denken viele Arbeitgeber angesichts des demografischen Wandels inzwischen darüber nach, wie sie erfahrene Mitarbeiter nicht nur länger fit halten, sondern von ihrem Wissen am besten auch noch jenseits des Rentenalters profitieren können. Immerhin werden der deutschen Wirtschaft aufgrund des Trends - immer mehr Ältere, immer weniger Nachwuchs - rein rechnerisch ab 2025 bis zu 6,5 Millionen Arbeitskräfte fehlen. Da sind kreative Lösungen gefragt. Unternehmenschefs, die wissen wollen, ob ihre Belegschaft zukunftstauglich ist, können die Altersstruktur unter www.agecert.de schon mal analysieren.

Nachahmenswert

Der Leverkusener Konzern Bayer hat ein interessantes Konzept, um die Belastung für seine älteren Mitarbeiter zu reduzieren und diese gleichzeitig mit der jüngsten Generation im Betrieb zusammenzubringen. Ursprünglich für die Produktionsmitarbeiter entwickelt, profitieren neuerdings auch die Angestellten im kaufmännischen Bereich von der Idee: Ab 55 Jahren können sie unter bestimmten Voraussetzungen ihre Arbeitszeit reduzieren. Die Stunden, auf die ein älterer Kollege verzichtet, werden von einem frisch Ausgebildeten geleistet.

Der Clou: Wer weniger arbeitet, muss trotzdem kaum Gehaltseinbußen hinnehmen, dafür sorgt ein Extra-Topf des Arbeitgebers. Personalvorstand Hartmut Klusik sagt: "So bleiben dem Unternehmen qualifizierte Fachkräfte erhalten und es wird ein geordneter Übergang von betrieblichem Erfahrungswissen auf die nachfolgende Generation sichergestellt."

Ausländische Namen als Ausschlusskriterium

Behinderung

Ob ein Handicap wie Querschnittslähmung, Autismus oder eine schwere Herz-Kreislauf-Erkrankung vorliegt, rund 7,5 Millionen Schwerbehinderte waren 2014 registriert, 3,2 Millionen davon im erwerbsfähigen Alter. Doch nur eine knappe Million von ihnen hatte einen Job. Von 150.000 beschäftigungspflichtigen Arbeitgebern kauften sich 114.000 mit einer Abgabe frei davon, fünf Prozent ihrer Arbeitsplätze mit Schwerbehinderten zu besetzen. An Ausgleichsabgaben kamen dadurch zuletzt rund 543 Millionen Euro zusammen. Auf der anderen Seite stehen vorbildliche Unternehmen wie die Deutsche Post DHL, die bereits acht Prozent Schwerbehinderte beschäftigt. Dazu wird der jeweilige Arbeitsplatz individuell angepasst, ganz egal ober er nun rollstuhlgerecht oder blindentauglich sein muss.

Nachahmenswert

Chancengleichheit für Behinderte und Nicht-Behinderte fängt bei der Bewerbung an. Das hat Chemiemulti BASF, der die gesetzliche Quote bislang knapp verfehlt, erkannt. Neuerdings lädt der Konzern über eine barrierefreie Webseite Menschen mit Handicap ein, sich über ihre Einstiegschancen zu informieren und ihre Bewerbung einzureichen. Dazu ist die Homepage einfach strukturiert und für die Ansicht auf verschiedenen Endgeräten optimiert. Die Navigation ist textbasiert, Bilder sind mit beschreibenden Texten versehen, die sich vorlesen lassen. Angesprochen werden sollen alle Mitarbeitergruppen, vom Azubi bis zum Manager. Silke Heinrichs, Diversity-Chefin, sagt: "Selbstverständlich gibt es bei BASF auch Führungskräfte mit Handicap, da für das Besetzen von Führungspositionen ausschließlich die persönliche und fachliche Eignung zählen."

Ethnische Herkunft

Fünf Dax-Konzerne werden von Ausländern gelenkt: die Deutsche Bank vom Briten John Cryan, Fresenius Medical Care vom Amerikaner Rice Powell und SAP von seinem Landsmann Bill McDermott, Henkel vom Belgier Hans Van Bylen und RWE vom Niederländer Peter Terium. Grundsätzlich jedoch tut sich die deutsche Wirtschaft mit ausländischen Mitarbeitern eher schwer. Die Integration von Menschen mit Migrationshintergrund läuft schleppend: Ausländische Nachnamen oder dunkle Haut sind oft genug Ausschlusskriterien für Bewerber. Natürlich wird das nicht offen zur Sprache gebracht, das wäre ja ungesetzlich. Dennoch: Anonymisierte Bewerbungen ohne Foto und persönliche Angaben, die Rückschlüsse auf die Herkunft verhindern, setzen sich hierzulande nicht durch.

Der Streit ums Kopftuch

Nachahmenswert

In den Werken des Autozulieferers Continental arbeiten über 50 Nationen zusammen und es sollen noch mehr werden. Für die Traineeprogramme werden gezielt junge Akademiker mit ausländischem Pass gesucht. Und auch bei den Auszubildenden ist man aufgeschlossen: Seit Ende 2015 haben 24 Flüchtlinge ein Einstiegsqualifizierungsjahr, die ersten starten im September in die reguläre Ausbildung. Der Konzern setzt auf ausgefeilte Auswahlprozesse, um Benachteiligung aufgrund der Herkunft zu verhindern. So wurden etwa die Flüchtlinge in ihrer Muttersprache auf Eignung getestet. Und der deutsche Personalverantwortliche Steffen Brinkmann verrät noch ein Rezept: "Wir haben unsere Führungskräfte darin geschult, ihre Vorurteile zu durchschauen."

Religion

Von Deutschlands knapp 82 Millionen Einwohnern sind rund 56 Millionen Mitglied einer Religionsgemeinschaft, mehr als 25 Millionen sind konfessionslos. In Deutschland leben etwa vier Millionen Muslime. Sie stellen nach den christlichen Kirchen mit zusammen 27,2 Millionen Gläubigen zwar die zweitgrößte religiöse Gruppierung, machen jedoch nur fünf Prozent der Gesamtbevölkerung aus. Muslime sind zunehmend von Ausgrenzung, Diskriminierung und rassistischer Gewalt betroffen. Im Berufsleben werden ihnen ein unterdurchschnittliches Qualifikationsniveau und geringe Leistungsfähigkeit unterstellt. Außerdem wird angenommen, dass Kollegen oder Kunden negativ auf sie reagieren könnten. Dazu kommt der Streit ums Kopftuch: Weniger als ein Drittel der in Deutschland lebenden Musliminnen bedecken ihren Kopf - dafür haben diese Frauen aber offenbar häufig Ärger: Die meisten Anfragen, die bei der Antidiskriminierungsstelle zum Thema religiöse Benachteiligung am Arbeitsplatz eingehen, kommen von Kopftuchträgerinnen.

Nachahmenswert

Der Raum der Stille gilt als Nonplusultra, weil Mitglieder aller Religionen dort beten und auch jeder andere Beschäftigte dort meditativ verweilen kann. "Wir möchten, dass sich unsere Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen. Dazu gehört, dass sie ihren Arbeitsalltag mit ihren privaten Lebensumständen bestmöglich vereinbaren können. Deshalb haben wir beim Bau des Vodafone Campus bewusst einen Raum der Stille eingerichtet," erklärt Diversity-Managerin Felizitas Lichtenberg. Der Raum ist unmöbliert, lediglich ein Dreieck im Holzboden weist nach Osten. Der Raum ist rund um die Uhr geöffnet. Eine Gruppe von rund 20 Muslimen trifft sich dort stets zum Freitagsgebet.

KONTEXT

Anzeichen dafür, dass Sie ihre Rolle als Chef hinterfragen sollten

Kein Steuermann

Bei Meetings haben Sie immer öfter das Gefühl, als wären Sie Beobachter und nicht der Steuermann.

Ohne Power

Sie fühlen sich häufig ausgepowert und überfordert.

Schlecht delegiert

Wenn Sie Aufgaben delegiert haben, gibt es haufenweise Rückfragen und das Ergebnis verfehlt das Thema.

Warum ich?

Sie denken häufiger insgeheim: "Wieso muss ich das eigentlich machen, meine Leute können das genauso gut?"

Mitarbeiter schwächeln

Ihre Mitarbeiter denken nicht mit, zeigen Unsicherheit bei den einfachsten Aufgaben und fragen ständig um Rat, wenn sie Entscheidungen treffen sollen. Bedenklich ist auch, wenn Mitarbeiter Ihnen zustimmen, die Aufgabe aber ganz anders als gewünscht erledigen. Quelle: "Als unser Kunde tot umfiel ...", Timo Hinrichsen und Boris Palluch, Wien 2012

Quelle: "Als unser Kunde tot umfiel ...", Timo Hinrichsen und Boris Palluch, Wien 2012

KONTEXT

Welche Management-Fehler fatal für Firmen sein können

Fehler eins

Frühwarnsignale, z.B. für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt.

Fehler zwei

Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.

Fehler drei

Markt- und Kundenveränderungen werden im Vorstand nicht (hinreichend) analysiert und diskutiert.

Fehler vier

Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.

Fehler fünf

Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.

Fehler sechs

Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.

Fehler sieben

Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, man ergeht sich in Aktionismus und Effekthascherei "auf der Bühne" ohne konkrete Maßnahmen.

Fehler acht

Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.

Quelle

Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners. Zitiert in "Gute Führung" von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia Verlag.

KONTEXT

Wichtige persönliche Führungseigenschaften laut Burkhard Schwenker

Balance halten

"Balance halten in der Gründungsphase zwischen Überzeugung und Realität, in der Mitte zwischen Wachstum und Effizienz, am Ende zwischen Ambition und Realität."

Fairness

"Fairness, gleiche Regeln für alle, also weder Gründerhabitus am Anfang noch Hybris am Ende."

Integrität

"Integrität: um qua Persönlichkeit die Widersprüche zu managen, die in den Phasen auftreten können - zwischen kurzfristigen und langfristigen Vorteilen, zwischen Werten und gelegentlich notwendigem Opportunismus, zwischen möglichen Chancen und gegebenen Realitäten."

Mut

"Mut am Anfang, um Gas zu geben, dann, um Gas wegzunehmen, am Ende, um einen neuen Lebenszyklus zu starten, um die aktive Konsolidierung voranzutreiben, um einen Exit zu begründen."

Optimismus

"In der Gründungsphase, sonst gründet man nicht; in der Mitte, sonst gelingt keine Transformation; und am Ende, um den Menschen Sicherheit zu geben."

Vertrauen

"Vertrauen am Anfang in sich selbst, dann in ein Team, dann in die Organisation und die Menschen, die diese Organisation ausmachen."

KONTEXT

10 Tipps für den perfekten Chef

Ein perfekter Chef macht Fehler

Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

... ist nicht perfekt

Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

... verbessert sich ständig

Darin liegt die Größe eines wirklich "perfekten" Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, "jemand zu sein", sondern verstehen sich als "jemand, der wird" und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

... ist Menschenfreund

Eine wesentliche Eigenschaft von "perfekten" Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

... ist Teamplayer

Der "perfekte" Chef sagt und meint "Wir!" und nicht "Ich!" Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

... fordert Menschen

Der "perfekte" Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der "perfekte" Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

... ist fachlich selten der Beste

Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der "perfekte" Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

... verkörpert Werte

Grundvoraussetzung eines "perfekten" Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

... ist wirksam

Letztlich geht es um das wesentliche: Der "perfekte" Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

... ist offen für andere Wirklichkeiten

Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der "perfekte" Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten. Quelle: Perspektive Mittelstand

Quelle: Perspektive Mittelstand

Perspektive Mittelstand

KONTEXT

So denken Erfolgsmenschen

Der Ratgeber

John C. Maxwell ist einer der meistgefragten Coaches für Mitarbeiterführung in den USA. In seinem Buch "So denken Erfolgsmenschen" gibt er seine Erfahrungen aus 40 Jahren Beobachtung wieder: Erfolgreiche Menschen haben etwas gemeinsam, nämlich ihre Art zu denken. Es folgen die elf wichtigsten Hinweise in aller Kürze.

Ganzheitlich denken

Denken in großen Zusammenhängen ist eine Grundvoraussetzung. Dafür muss man ständig dazulernen, anderen bewusst zuhören, über den Tellerrand hinausschauen. Das große Ganze zu sehen hilft, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und leichter in Führungspositionen zu kommen. Dafür braucht es Einsichten aus verschiedenen Quellen und die Abkehr von Sicherheitsdenken.

Konzentriert denken

Fokussiertes Denken bündelt Energien und führt Sie auf ein einziges Ziel hin. Zudem betont Maxwell, dass es Ideen ausreichend Zeit gibt, um sich zu entwickeln. Prioritäten setzen, Ablenkungen vermeiden, klare Ziele und Zeit für Reflektion. Hinterfragen Sie Ihre Fortschritte!

Kreativ denken

Kreatives Denken ist Gold wert, aber nicht zu verwechseln mit originellem Denken, wie man es zum Beispiel von Künstlern kennt. Dazu gehört die Offenheit für neue Ideen und anderen Möglichkeiten zur Problemlösung. Kreative Denker bürsten gegen den Strich, verbinden Unverbundenes und haben keine Angst vor dem Scheitern. Dazu gehört auch eine kreative Umgebung.

Realistisch denken

Jeder Akademiker weiß: Die Unterschiede zwischen Studium und Alltagswelt können immens sein. Bei allem Sinn für das Mögliche: Realistisches Denken verringert Ihr Risiko abzustürzen. Es verleiht Sicherheit und steigert die Glaubwürdigkeit. Also Liebe zur Wahrheit, zwischen Pro und Contra abwägen und fleißig sein bei der Informationsbeschaffung.

Strategisch denken

Strategisches Denken hilft bei der Planung, steigert die Effizient und verringert Risiken. So wird es Ihnen leichter gelingen, sich auf neue Situationen einzustellen. Zerlegen Sie dafür Sachverhalte in kleine Einheiten, fragen Sie nach dem Warum und identifizieren Sie die wesentlichen Ziele.

Möglichkeitsorientiert denken

Auch wenn Barack Obamas Umfragewerte derzeit nicht gut sind - das "Yes we can" des US-Präsidenten bleibt. Chancen sehen, wo andere nur Risiken vermuten: Das möglichkeitsorientierte Denken verleiht Energie und hält vom Aufgeben ab. Also den Ist-Zustand ständig hinterfragen, eine Nummer größer planen und sich von Leistungsträgern inspirieren lassen.

Reflektierend denken

Halten Sie inne und denken Sie über Ihr Denken nach! Reflektieren verleiht emotionale Integrität und stärkt das Vertrauen. Den Terminkalender ständig überprüfen und die richtigen Fragen stellen. Maxwell gibt hier konkrete Beispiele.

Das gängige Denken hinterfragen

Ein eingefahrener Trott ist selten die effizienteste Arbeitsweise. Hinterfragen Sie das berühmte "Das-Haben-Wir-Schon-Immer-So-Gemacht". Übernahmen Sie das gängige Denken nicht automatisch! Akzeptieren Sie andere Meinungen und stellen Sie Ihre eigene immer wieder in Frage.

Gemeinsam denken

Mehrere Köpfe denken schneller als einer und gemeinsam ist man innovativer. Also: Laden Sie die richtigen Leute ein, setzen Sie eine effiziente Tagesordnung an, belohnen Sie engagierte Leute und setzen Sie auf Kooperation statt Konkurrenz.

Uneigennützig denken

Uneigennütziges Denken ist nicht nur gut für andere, sondern gibt einem auch selbst Erfüllung. Manchmal tun Sie sich selbst einen Gefallen, wenn Sie anderen den Vortritt lassen. Setzen Sie sich Situationen aus, in denen andere Sie brauchen. Überprüfen sie ständig Ihre persönlichen Beweggründe.

Ergebnisorientiert denken

Jede Tätigkeit hat ein Ergebnis, auf die sie ausgerichtet sein sollte. Was sich trivial anhört, ist im Alltag kompliziert. Ein Strategieplan, um das gewünschte und klar definierte Ziel zu erreichen, hilft dabei. Schwören Sie Ihre Mitarbeiter auf das Ziel ein.

KONTEXT

Die Grundsätze bekannter Führungspersonen

Robert Bosch, Gründer von Bosch

"Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne bezahle."

Götz Werner, Antroposoph und dm-Gründer

"Normales Führungsdenken geht davon aus, dass man Druck ausüben muss. Führen heißt aber nicht, Druck aufbauen, sondern einen Sog erzeugen.""Wir wollen die Menschen in der Filiale miteinbeziehen, damit sie ihre Persönlichkeit, ihre Fähigkeiten entwickeln können."

"Normales Führungsdenken geht davon aus, dass man Druck ausüben muss. Führen heißt aber nicht, Druck aufbauen, sondern einen Sog erzeugen."

"Wir wollen die Menschen in der Filiale miteinbeziehen, damit sie ihre Persönlichkeit, ihre Fähigkeiten entwickeln können."

Steve Jobs, Apple-Ikone

"Innovation hat nichts damit zu tun, wie hoch das Forschungsbudget ist ("¦). Es geht dabei nicht um Geld. Es geht um die Mitarbeiter, die daran arbeiten, darum, wie sie geführt werden, und wie gut man Innovation verstanden hat."

William McKnight, früherer 3M-Chef

"Je mehr ein Unternehmen wächst, desto wichtiger wird es, Verantwortung zu delegieren und die Mitarbeiter zu Eigeninitiative aufzufordern. Das verlangt ein hohes Maß an Toleranz."

George Buckley, ebenfalls früher 3M-Chef

"Befördere Führungspersönlichkeiten nicht zu schnell. Gib ihren Fehlern Zeit, sie wieder einzuholen."

Kurt Ernsting, Gründer von Ernsting's family

"Im Stillen helfen und fördern."

Quelle

Petra Blum, "Mitarbeiter motivieren und Kunden begeistern - Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen", Haufe, 2014.

DAX

Euro Stoxx 50

Dow Jones 30

Gold

EUR/USD

Bitcoin EUR

CMC Crypto 200

Öl (Brent)

MDAX

TecDAX

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Nikkei 225

FTSE 100

CAC 40

Nasdaq Compositive

„Die Belegschaft kann nur so gut sein wie die Gesellschaft"

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