„Beim Arbeiten leben und beim Leben arbeiten“

Weltoffen, kreativ, sehr gut ausgebildet: Viele Chefs sind begeistert vom Potential der „Generation Y“, die von Kritikern jedoch noch immer sehr oft als kompromisslos, fordernd und zu freizeitorientiert beschrieben wird. Um nur ein Beispiel zu nennen: Thomas Sattelberger, Ex-Vorstand der Deutschen Telekom und einer der Vordenker der Personaler-Szene, bezeichnete die vermeintlichen High Potentials der jungen Generation in einem Interview mal als „geföhnte Kens und Barbies im Business Outfit“, die „ihre Einzigartigkeit für Geld und opfern“ und nur mehr auf ökonomische Effizienz anstatt Innovation getrimmt seien.

Über Sattelberger lässt sich streiten. Fakt ist: Die jungen Arbeitnehmer des 21. Jahrhunderts streben nach Selbstverwirklichung, und zwar jetzt und nicht erst im Ruhestand. Die Frage nach dem „Warum?“ ist für sie keine rhetorische. Sie sind bereit, viel zu geben, wenn sie dafür auch mal ein Jahr nach Mexiko gehen können. Sie sind immer online und teilen Wohnungen, Autos und Lebenserfahrungen. Sie polarisieren und fordern die älteren Generationen heraus. Und sie sind diejenigen, für die der Autor Thomas Würzburger ein wegweisendes Buch geschrieben hat, das bei Springer Gabler erschienen ist: „Key Skills für die Generation Y – Die wichtigsten Tipps für eine erfüllte Karriere.“

Ein Buch, das sich erfrischenderweise nicht als Gebrauchsanweisung an überforderte Chefs und Personalleiter der Generation Sattelberger richtet und erklärt, wie sie mit diesen jungen Wilden umzugehen haben, die sie ja doch für ihre Firma gewinnen wollen. Mehr noch: müssen. Stichwort demografischer Wandel. Dass künftig die Unternehmen und nicht die Bewerber die Bittsteller am Arbeitsmarkt sein werden, hat sich inzwischen herumgesprochen. Aber auch heute schon haben die Firmen Schwierigkeiten, hoch spezialisierte Stellen nachzubesetzen. IT-Fachkräfte, Maschinenbauer, Elektrotechniker, Mathematiker, Krankenpfleger sind Mangelware.

Der Wirtschaftswissenschaftler und Management-Trainer zäumt das Pferd auf 146 Seiten sozusagen von hinten auf. Denn es ist ihm, so schreibt er im Vorwort, „ein Herzensanliegen, euch leistungswillige junge Menschen zu unterstützen und euch mit meiner Lebenserfahrung, Antworten und Orientierung für euer berufliches Leben zu geben.“

Dass Würzburger seine Leser dabei kumpelhaft duzt, dürfte den jungen Berufsanfängern, die in den 1980er- und 90er-Jahren geboren sind, kaum missfallen. Sind sie es doch, die das „Sie“ als Umgangsform in den Büros genauso auf den Prüfstand stellen wie die lebenslange Anstellung bei einem einzigen Arbeitgeber. Laut Würzburger liegt die durchschnittliche Verweildauer von jungen Arbeitnehmern heute bei nur 18 Monaten. Dafür aber, hier eine gute Nachricht für Arbeitgeber, bieten sie Loyalität auf Zeit – und zwar voll und ganz.

Projektmanagement, Agilität, Design Thinking

Auf vier kurz und leicht verdaulich gehaltene Kapitel verteilt macht Würzburger auf die Herausforderungen dieser extrem dynamischen Arbeitswelt aufmerksam („Fachexpertise ist eine Grundvoraussetzung und kaum noch etwas, das den einen Bewerber vom anderen unterscheidet“), weist auf Risiken hin („Eure Generation wird es nicht leicht haben, die Älteren aus ihren Schaltzentralen zu vertreiben und sich Gehör zu verschaffen“) und zeigt Chancen auf („Beim Arbeiten leben und beim Leben arbeiten“).

Dabei gelingt ihm stets der Spagat, nicht belehrend zu wirken, wenn er immer wieder schreibt, „dass auch ihr nicht darum herumkommen werdet, euch an bestimmte Entwicklungen der Arbeitswelt oder Strukturen in Unternehmen anzupassen“ oder „Um das erreichen zu können, werdet auch ihr nicht umhinkommen, an euch selbst und eurer Selbstkompetenz zu arbeiten.“ Als Leser nimmt man es dem Familienvater ab, dass er es hier wirklich gut meint mit den Ypsilonern und ihre Bedürfnisse durchaus ernst nimmt.

Bewusst verzichtet Würzburger, der seine Argumente mit etlichen seriösen Studienergebnissen bekräftigt, in seinem Buch Fertigrezepte. „Vielmehr ist es mein Ziel, Zugänge zu vermitteln und Verständnis zu fördern, wie ihr euren individuellen Weg des Erfolges bestreiten könnt und auf welche Kompetenzen es ankommen wird“, so der Autor. Dabei zeigt er vor allem, welche Key Skills der Generation Y, für die Zukunftsplanung die Planung des nächsten Sommerurlaubs bedeutet, helfen können, im Job zielgerichtet voranzukommen.

Den Bogen spannt er dazu von persönlichen Fähigkeiten wie Resilienz, Selbst-, Entscheidungskompetenz und Durchhaltevermögen über die sozialen Skills wie Kommunikations-, Konfliktfähigkeit und Führungskompetenz bis hin zu den Management Skills wie Projektmanagement, Agiliät und Design Thinking.

Über das ganze Buch verteilt bietet er zahlreiche Handlungsempfehlungen, nützliche Tipps und kluge Antworten auf die Frage, wie sich heute Menschen – selbst in jungen Jahren -–zu selbstkompetenten und authentischen Persönlichkeiten entfalten können und er erklärt, warum es nicht ausreichen wird, gut ausgebildet zu sein und zeigt, was es brauchen wird, um auch in Zukunft selbstverantwortlich und gut bezahlt arbeiten zu können.

Kurz ein Wort zur Optik des schmalen Buches: So sehr mich der Inhalt überzeugt und begeistert hat, so fade sind Cover und Layout. Auf mich wirkte es mehr wie ein Uni-Lehrbuch und weniger wie etwas, das sich junge Leute vorm Bücherregal im Handel schnappen wollen. Hier hat der Verlag meiner Meinung nach leider eine große Chance vertan, denn das Auge liest ja schließlich mit. Und so bleibt für Würzburger zu hoffen, dass dieser kluge kleine Wegweiser dennoch seine Zielgruppe findet. Er ist nämlich eine gelungene Bereicherung.

KONTEXT

Zehn Thesen zur Generation Y

These 1

Bei der Diskussion um Generationenvielfalt in der Arbeitswelt geht es nicht um Jung oder Alt, sondern um eine moderne Geisteshaltung - abseits von Effizienzstreben und Massenproduktion. Eine Haltung, die zu einer neuen Realität passt, in der die Welt immer volatiler, unsicherer, komplexer und ambivalenter wird.

These 2

Die Basis moderner Denkmuster besteht in der Erkenntnis, dass die Arbeitswelt heute anders tickt als noch vor 20 oder 30 Jahren. Unser deutsches Erfolgsmodell trägt nicht ewig weiter.

These 3

Es sind die unterschiedlichen Wertesysteme zu Arbeit und Führung, die aufeinander prallen, nicht die Menschen unterschiedlicher Generationen.

These 4

Lebenszeit ist viel zu kostbar, um 40 Stunden pro Woche für Aufgaben zu vergeuden, auf die man keinen Bock hat.

These 5

Die Effizienzzitrone deutscher Unternehmen ist ausgepresst! Wir brauchen einen Musterwechsel. Die GenY sucht ihn im World Wide Web.

These 6

Wir wurden zu lange zu einseitig auf die linke Gehirnhälfte getrimmt: Verstand, Zahlen, Daten, Fakten. Nun gilt es, die rechte zu aktivieren und mit ihr Kreativität, Emotionalität und Intuition.

These 7

Das deutsche Uni-System krankt und produziert Versager der modernen Arbeitswelt.

These 8

Viele Chefs der alten Führungsschule haben nicht systematisch gelernt, Menschen zu führen. Das erklärt vieles"¦

These 9

Unternehmen sollten sich schleunigst auf die Machtverschiebung hin zum Bewerbermarkt einstellen. Fachkräftemangel lässt bald grüßen.

These 10

Multigrafen, on demand, digitale Transformation, Kulturwandel: Genau darum geht es heute.

Quelle

Steffi Burkhart, "Die spinnen, die Jungen. Eine Gebrauchsanweisung für die Generation Y", Gabal, ISBN: 978-3-86936-691-3

KONTEXT

10 Tipps für den perfekten Chef

Ein perfekter Chef macht Fehler

Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

... ist nicht perfekt

Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

... verbessert sich ständig

Darin liegt die Größe eines wirklich "perfekten" Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, "jemand zu sein", sondern verstehen sich als "jemand, der wird" und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

... ist Menschenfreund

Eine wesentliche Eigenschaft von "perfekten" Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

... ist Teamplayer

Der "perfekte" Chef sagt und meint "Wir!" und nicht "Ich!" Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

... fordert Menschen

Der "perfekte" Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der "perfekte" Chef gibt sich nicht mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

... ist fachlich selten der Beste

Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der "perfekte" Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

... verkörpert Werte

Grundvoraussetzung eines "perfekten" Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

... ist wirksam

Letztlich geht es um das wesentliche: Der "perfekte" Chef be-wirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

... ist offen für andere Wirklichkeiten

Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der "perfekte" Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.

Quelle: Perspektive Mittelstand

Perspektive Mittelstand