Deutsche Märkte öffnen in 19 Minuten

8.000 Pakete verbrannt, hunderttausende Euro verloren: So hat er seine Möbelfirma vor dem Aus bewahrt

Philip Kehela ist einer der beiden Gründer des Kölner Möbelstartups Mokobe.
Philip Kehela ist einer der beiden Gründer des Kölner Möbelstartups Mokobe.

In gerade mal vier Jahren waren die Gründer Philip Kehela und Moritz Messinger mit ihrem Möbelstartup Mokebo ganz oben und ganz unten. Corona, Cocooning und ein harter Lockdown, während dem alle Möbelhäuser dicht waren, sorgten für einen Megaboom ab dem Frühjahr 2020. Im Winter 2021 dann kam ein großer Crash.

Mokebo bietet Sitzmöbel, Tische, Regale und Lampen und verkauft nicht nur über den eigenen Onlineshop, sondern vor allem über die großen Marktplätze wie Otto und Amazon. Da kommt der E-Commerce-Mann Kehela her, in unterschiedlichen Positionen hat er jahrelang Erfahrung bei Amazon Marketplace gesammelt.

Ohne Investoren gewachsen

Die Kölner setzen auf ein Dropshipping-Modell: Sie lagern ihre Produkte bei den Herstellern, kaufen sie denen quasi erst ab, wenn ein Mokebo-Stück online verkauft wurde. Damit konnte das Startup bootstrapped wachsen: keine eigene Lagerhallen, keine Vorfinanzierung der Produktion, alles schön lean. Die Hersteller sehen ihren Vorteil in der Zusammenarbeit darin, erklärt Kehela, dass die junge E-Commerce-Marke den Möbelmachern erstmal direkten Zugang zu Endverbrauchern eröffnet. Bisher produzieren diese nur für große Händler wie Ikea, Roller, Poco und Co.

Eigentlich ein smartes Geschäftsmodell. Zumindest bis zu diesem einen Tag im Winter letzten Jahres, der das wachsende Startup schlagartig zum Bremsen zwang.

"Das war drei Tage nach Black Friday, wir hatten unser Teammeeting. Mein Mitgründer Moritz hat gerade Ideen für neue Produkte präsentiert und dafür seinen Bildschirm mit allen geteilt, als ständig oben in der Ecke WhatsApp-Benachrichtigungen aufpoppten, eine nach der anderen. Irgendwann kam ein Bild und man konnte in der Vorschau erkennen, dass da irgendetwas brannte.

Sämtliche Black-Friday Bestellungen futsch

Da lief das dann auch schon überall in den Medien: ein Großbrand bei einem mittelständischen deutschen Möbelhersteller – unserem wichtigsten Produzenten, der zu diesem Zeitpunkt für über 60 Prozent des Umsatzes verantwortlich war. 8.000 Mokebo-Pakete, die von dort an Kunden geschickt werden sollten, sind verbrannt, ein Großteil der Bestellungen, die am Black Friday aufgegeben worden waren. Freitag bestellt, Montag wird gepackt und Dienstag kommt dann eigentlich die DHL. Im gesamten Monat Dezember war das für uns ein Außenumsatzverlust von mehreren hunderttausend Euro – das war schon heftig.

Nach dem ersten Schock haben wir angefangen zu planen: Was muss sofort geschehen, was danach?Sofort mussten die Produkte offline genommen werden. Sofort mussten wir auch herausfinden: Welche Pakete sind noch rausgegangen? Dafür haben wir hunderte Sendungsverfolgungsnummern getrackt.

Dann ging es darum zu verstehen, mit welchem Umsatzverlust wir rechnen müssen. Und was das für unseren Fixkostenapparat bedeutet. Denn auch wenn wir geringere Fixkosten hatten als andere, waren da 14 Mitarbeiter und mehrere zehntausend Euro Marketingausgaben im Monat. Unser Hersteller konnte uns nicht sagen, wann er wieder produzieren würde.

Runrate, Burnrate, Costcutting

Wir haben also durchgerechnet, welche Runrate und welche Burnrate wir haben, wenn wir bis März keine Produkte mehr bekommen. Wir haben dramatische Verluste auch nach Ebit gemacht und überlegt: Wie lange können wir unter diesen Umständen mit Mokebo überleben?

Klar war: Wenn das Geld auf der Bank bis Mitte des Jahres ausgeht, stünden wir vor dem Risiko einer Insolvenz. Bis dahin war aber unser wichtigstes Ziel, niemanden zu entlassen, da wir immer schon sehr vom schlanken Team-Setup überzeugt waren. Gespart haben wir etwa bei der Zusammenarbeit mit verschiedenen Dienstleistern und Freelancern. Wir sind von einem Mietvertrag für ein größeres Büro zurückgetreten und haben unsere Marketing-KUR (Kosten Umsatz Relation) drastisch runtergeschoben.

Dann haben wir uns darauf konzentriert, andere Artikel von anderen Herstellern konsequent nach vorne zu bringen und deren Umsatzanteil zu steigern. Es ist erstaunlich, was möglich ist, wenn man sich auf diese eine Sache fokussiert: In dem Zeitraum konnte das Segment der anderen Hersteller im Umsatz zwischen 50 bis 60 Prozent wachsen.

Durch das Sparprogramm gut gerüstet für weitere Krisen

Rückblickend kann ich sagen: Uns hat diese harte Zeit viel gebracht. Denn jetzt, in der aktuellen wirtschaftlichen Lage, geht es für die meisten Startups um Konsolidierung. Alle versuchen, ihre Fixkosten runterzubekommen. Das fällt vielen CEOs und Gründern sicherlich auch total schwer. Wir waren über die letzten Jahre alle vor allem Growth-CEOs, die schnelles Wachstum forciert haben. Jetzt müssen wir beweisen, wie gut wir konsolidieren können und auf Profitabilität schwenken. Wir haben diesen Verschlankungsprozess bereits hinter uns gebracht. Wir haben unsere Fixkosten finanzplanmäßig so krass unter Kontrolle, wissen ganz genau, was unser Minimum an Außenumsatz monatlich sein muss, um Break-even zu sein, und wir konnten diesen nötigen Umsatz auf ein so geringes Maß runterdrehen, dass wir selbst in den schwächsten Monaten profitabel waren.

Unser Learning ist: Versucht immer dynamisch zu bleiben, um Overheads in Prozessen und Strukturen schnell wieder abbauen zu können. Es gilt das Motto: Variabilisierung der Fixkosten. Das heißt, setzt auf Monatsfristen bei Saas-Abonnements, kurzen Vertragslaufzeiten bei Versicherungen, mit Dienstleistern oder für Büroflächen und so weiter.

Finanzen sind der elementarste Teil eines Startups, in Wachstums-, aber auch in Konsolidierungsphasen. Wir sagen zu unseren Mitarbeitern: Jeder von uns muss ein kleiner CFO in seinem Bereich sein und genau wissen: „Welche Kosten treiben wir, warum treiben wir die, und welche Daten sagen uns, dass es richtig ist, diese Kosten zu haben?“ Es ist entscheidend, immer einen Blick auf den Finanzplan und die Gewinn- und Verlustrechnung zu haben, auch in guten Zeiten. Damit man in schlechten nicht erst anfangen muss zu überlegen, welche Kostenströme man hat."